（原标题：美丽田园CFO周敏：未来将赋能中国美与健康行业）金多多策略
从生活美容到全面覆盖美与健康行业，从海南海口到全国所有经济发达城市。被誉为“中国高端美容第一品牌“的美丽田园开创了“双美模式”的先河，并一步一步成为行业领先的龙头企业。
随着去年完成奈瑞儿的收购后，美丽田园“内生外延”双轮驱动战略进一步深化，并使业务全面升级为“双美+双保健“的立体商业模式，为集团的未来发展铺设了坚实的增长基石。
近日，美丽田园CFO兼董秘周敏女士，介绍了集团进行收并购和战略升级背后的逻辑与考量。
围绕客户价值实现集团增长
“门店扩张并不是我们增长的主要驱动力。”作为一家全国连锁的服务品牌，周敏说出了这样一句听起来似乎反直觉的话。
从数据上来看，两年半的时间里，美丽田园的门店数量已增长了近60%。从2022年6月底的352家门店，截至2024年12月31日已达到554家。其中直营门店数量275家；加盟及托管门店279家。
“我们提出来是在这样一个经济环境下如何提高单店的产出。” 周敏解释称：“例如让年收入1000万的门店，成长为年收入1200万的门店，年收入500万的，成长为800万的，以此类推。”
相比于其他各大连锁品牌，美丽田园更重视门店单店的运营，而非单纯数量的扩张。因此，集团运营的重心，仍是门店经营效率的提高和增量客户的获取。
例如集团会依据门店的客流规模，来选择是否需要扩大门店面积；或当所在商场客流减少的时候，将门店搬迁至客流量更好的商场。
而为了实现客户数量的增长。集团建立了私域流量池，能高效地触达目标客群。同时，通过收并购和门店整合获取更多的客户流量导入。此外，集团门店选址都位于核心商圈的核心位置，从而塑造品牌能力，吸引散客。
根据年报披露，受益于集团长线会员运营能力、行业整合纳新能力和数字化营销能力的增强。2024年，美丽田园接待直营门店客流1.52百万人次，同比增长20.4%。直营门店活跃会员人数跃升至137,027名，同比增长高达 46.3%。
其中，依靠数字营销能力，集团2024年线上私域数字化纳新实现突破式增长，私域新会员数量占比提升到34%，直营活跃会员平均纳客成本同比降低8.9%。
对此，周敏总结道：美丽田园的增长驱动即围绕客户的深度运营：以“并购+门店扩张“的增长模式，“内生+外延”的双轨驱动持续发展。
8年时间成为美业界的“华为”
多年来，集团通过“内生增长+外延并购”持续巩固行业地位，积累了大量收并购的经验。上市后，再次完成对行业第二品牌奈瑞儿的合并，进一步实现了行业整合。
有业内人士称美丽田园是美业界的“华为”。事实上，集团很早便学习了华为的从战略到执行的管理模式。
周敏介绍称：“行业内同类型企业上市非常困难，而美丽田园为上市准备了8年时间。”
当时，业内所面临最大挑战，便是如何打造一个能够兼顾合规和利润、可持续增长的商业模式。
因此，优秀的商业模式奠定了良好的基础，使美丽田园在合规化运营的同时，又能实现可观盈利。
2013年，集团开启上市进程，并于2023年成功登陆香港资本市场。进一步展现出美丽田园的稀缺属性与行业地位。
“这个行业的上市是非常稀缺的。”周敏介绍称：“目前，美丽田园仍是业内稀缺题材。尤其是商业模式拥有优势，既能合规，也能够有利润。”
截至2024年12月31日，集团全年总收入人民币25.72亿元，相较上年同比增长19.9%。净利润2.52亿元，同比增长9.7%。自上市以来，美丽田园的利润始终保持正增长金多多策略，集团在收并购时的议价能力也得到增强。
根据弗若斯特沙利文的报告，按2023年市占率和截至2024年6月的直营门店数量计，美丽田园是“中国高端美容服务第一品牌”。
双向奔赴的收并购
美丽田园打造出完善的评估体系和回报模型，形成了独特的“美田收并购”的方法论。过去十年间，已成功完成了30余起收并购项目。
“这个行业少有人做并购，并购整合成功的更少。而我们拥有平台优势，和丰富的成功经验。” 周敏称。
美丽田园对于并购目标的画像非常清晰，会综合考虑目标品牌是否运营时间超过或接近10年、业务及网点是否能与集团协同或互补、品牌客群是否成熟。
周敏以奈瑞儿为例，集团之所以选择奈瑞儿，一是行业地位、二是区域优势，三是业务互补、四是平台协同。
据了解，奈瑞儿为中国市占率第二的美容品牌，同时也是广深地区第一大美容品牌。深耕大湾区多年，以中医智能美养为优势业务。因此，能与集团的区位布局和业务形成良好的互补。
此外，奈瑞儿的智能科技属性亦是一大亮点。
周敏介绍称，奈瑞儿的智能美养1.0，即 “针灸不破皮、艾灸不点火、拔罐不损伤、推拿不费力”，在诊断、服务等环节开创性地使用诸如达摩机器人等智能设备。
未来，集团将在此基础上，推动其走向智能美养2.0。即通过十几年数据的深度积累，总结优秀案例，辅助客户管理方案，将门店方案管理服务智能化，并不断提高公司人效，降低成本，预计将在今年落地。
其中，客群的成熟度是最重要的参考指标，包括消费力、生活方式、消费习惯等。
“如果这些客户往往是需要美容保健服务的，拥有生活方式的。他只是选择在哪家做，那我们的业务正好可以直接满足他们。” 周敏说。
因此，对集团而言最适合的并购目标往往是区域龙头品牌，其拥有足够的品牌沉淀和区域影响力，同时培养了一批成熟的客群。只是因为运营能力的限制而难以进一步扩大规模。而美丽田园的深度和长线的运营能力恰恰能助力这些品牌的延续和做强。
而对于被并购品牌的员工和客户而言，加入像美丽田园这样的行业头部品牌，意味着拥有更好的上升通道和服务保障。
同时，这些品牌的创始人的理念，大多非常认同美丽田园的公司文化，对于美好生活有所追求。因此，集团对于行业的整合常常成为一场双向奔赴。
拥有运营好品牌的能力
在当天的介绍中，周敏提及最多的一个词是“运营”。
在周敏看来，收并购一个品牌并不困难，最难的则是后续的运营，而美丽田园恰恰拥有这样的运营能力。
在完成并购后，集团会通过平台强大的运营能力，对其进行针对性的整合和赋能。
以奈瑞儿为例，集团整合团队入驻后的第一板斧，便是加强培训。优化此前的师承制的培训方式，将其业务和服务经验固化成为标准化流程，并展开全公司规模的集训，从而进一步加强其整体品牌的服务深度和厚度。
业务上，则直接导入集团丰富成熟的产品矩阵，使得客户能获得更好的产品和服务体验。同时，美丽田园旗下的其他增值服务亦可满足客户多层次的美容保健需求。
管理上，则进一步接入美丽田园的数智化系统。据介绍，集团每年会投入大量研发，对企业进行数字化升级，建立了强大的中后台能力，能对各项业务进行有效地赋能。
通过收并购，能迅速增厚品牌的业绩利润。而在承接新增流量的同时，美丽田园亦有能力最大化地将其转换为实际价值。
“公司特别重视流量” 周敏介绍称：“去年这样一个环境之下，我还有20%的增长，一部分来自于奈瑞儿的并购，但同时企业的内生客流也有10%的增长。”
但如何用好流量，考验的是集团对客户的维护运营能力和各大业务线的协同能力。周敏将其称为“客户的生命旅程”。
美丽田园在流量的基础上，充分发挥公司商业模式的优势，通过对客户实行分层管理，厘清客户成长脉络，通过完善的会员服务体系，提升用户粘性和复购率等方式，最大化地满足客户需求。
“如何用好流量，我觉得很难。”周敏说：“我们的渗透率远远高于行业平均水平。”
根据披露，依托集团独特的商业模式优势，2024年，24.9%的美容和保健会员购买了医疗美容或亚健康医疗增值服务，其中28.7%高端美容服务的会员购买了增值服务，渗透率同比提升3.7个百分点。
而为了进一步提高运营能力，美丽田园亦不断研发创新，升级企业的数智化能力。
周敏介绍称：“我们投入数字化已经10年，截至目前已经投入数亿人民币打造数字化运营体系，每年拿出收入的2.5%用于数字化投入 。”
目前，集团已完成了客户在线，员工在线和业务在线三大数据流的建设。其中，通过客户在线了解每一位会员的“生命旅程“，并实现对于会员的精准化服务；员工在线让门店员工清晰地看到自己的工作任务、工作报酬等量化信息；业务在线可以让各个业务团队高效地开展业务及协同。
而针对品牌的收并购场景，集团也有专门的系统来评估其后续的整合和业务开展情况。
目前，借助数字化技术，集团已实现数据的高效流动。不仅提升了门店服务质量，还增强了内部管理效率。
“我们认为集团当前已经实现了数字化，所以要从信息化到数字化再到数智化。接下来的五年，我们一定要走这条路。“周敏说。
周敏预计，通过数智化的建设，集团有能力覆盖更大范围的客户群体，例如能更好地服务不同层级的客户。
在巨大增长市场中继续寻求机会
对于中国美业行业的未来发展趋势，周敏判断，生美市场或许是存量市场，但是市场体量足够大。而医疗美容和亚健康，会是比较好的增量市场，拥有很大的拓展潜力。
因此，强大的运营能力或能进一步放大美丽田园的平台稀缺性，并有望为整个行业赋能。“我们的中后台能力可以进一步输出。例如集团有专门的战略部，可以帮助进行品牌孵化；有时也会为行业其他品牌提供包括带教等服务。” 周敏说。
周敏表示，集团未来还将继续推进收并购，而集团也有充足的能力来进行行业整合。
在并购业务上，美丽田园当前已形成了自下而上的运营体系。
周敏介绍称：“现在集团各个区域负责人已经拥有成熟的理念，每个人都会去观察自己所在的本地市场，关注当地新商场的开业，或潜在的对同行的并购机会。”
对于区域负责人而言，若能把握市场的并购机会，也有望进一步提升自己的收入规模和职业发展。因此拥有强劲的自驱动力。
另据周敏透露，集团目前已有多家品牌作为收并购对象，处于洽谈进程中。
同时，集团也会尝试涉足产业上游，与更多的优秀品牌进行合作，或收并购产业上游企业等，周敏说。
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